Como Trabalhar Com um Líder Que Não se Importa Com Detalhes

Não é incomum trabalhar com um líder que tem ideias grandes e criativas, mas realmente não entende operações ou implementação. Essas pessoas não estão interessadas em ouvir os inúmeros detalhes necessários para tornar as iniciativas bem-sucedidas ou se preocupar com as complicações que podem ocorrer: elas assumem que o sucesso é inevitável e que os membros de sua equipe lidam com quaisquer obstáculos. Embora seja bom se sentir confiável, essa falta de compreensão de um líder pode deixar os funcionários frustrados ou abandonados quando enfrentam situações difíceis ou encontram barreiras ao implementar as ideias do chefe.

Em vez de desafiar os líderes visionários antecipadamente, e possivelmente provocar raiva ou defesa, aqui estão três maneiras de obter seu apoio.

Ouça-os completamente e reflita seu entusiasmo de volta a eles.

Em uma organização com a qual trabalhei, a chefe de equipe ficou profundamente frustrada com o compromisso apaixonado de seu CEO com suas próprias ideias e com sua falta de vontade de reconhecer ou lutar com os detalhes das novas iniciativas que ele estava pedindo à organização para lançar. Pior ainda, ele habitualmente ignorou o tumulto que causou ao mudar seu foco e intensidade de uma iniciativa para outra, aparentemente por um capricho. E quando a chefe de equipe tentou explicar os problemas que enfrentariam enquanto realizava suas visões, o CEO pensou que ela não tinha discernimento e estava sendo negativa e tímida. Por isso, incentivei-a a não apontar problemas, mas a começar a discussão com uma demonstração de seu compromisso com os resultados que o CEO desejava, fazendo perguntas afirmativas como: “Isso soa emocionante! Diga-me como você vê isso funcionando” e “Como você gostaria que os resultados fossem, para que possamos obter os melhores resultados possíveis?” Essas sugestões incentivaram o CEO a expandir suas ideias com mais detalhes e, muitas vezes, permitiram a chefe de equipe levantar pontos relevantes sobre outras iniciativas para que ela possa obter respostas mais ponderadas do CEO.

Abstenha-se de descrever o âmago da questão da execução quando eles ainda estão no estágio conceitual.

Em outra empresa cliente, um vice-presidente sentiu que sua chefe, a presidente, o abandonava para lidar com as exigências de implementação que o presidente não acreditava existir. Em vez disso, ela tratou o vice-presidente como se ele estivesse desnecessariamente ansioso. O vice-presidente percebeu que, se fizesse muitas perguntas antecipadamente, a presidente seria desdenhosa e não cooperaria, por isso ele aprendeu a prometer retornar em pouco tempo com um plano preliminar para a revisão da presidente. O vice-presidente examinaria rapidamente os detalhes, mostrando como o plano correspondia às prioridades da presidente e apresentando opções de implementação, com uma visão geral dos prós e contras, para a seleção da presidente. Com algo concreto para reagir, a presidente estava muito mais disposta a avaliar as opções e considerar as alternativas mais eficazes apresentadas como parte do plano.

Entre em contato com frequência e explique seu progresso.

Como os líderes globais geralmente não pensam nos detalhes ou reconhecem impedimentos cruciais, eles podem mudar de ideia à medida que surgem as implicações de suas diretrizes. O fornecimento de relatórios periódicos que reafirmam suas metas e os resultados desejados oferece a eles a oportunidade de se ajustarem antes que muitos custos ou dificuldades se acumulem. Uma líder com quem trabalhei tendia a dar instruções que nem sempre eram claras ou práticas, mas ela estava disposta a mudar de opinião quando apresentada com os fatos no terreno. Os membros de sua equipe reconheceram que ela quase nunca tolerava retroceder suas ideias iniciais; portanto, eles desenvolveram protótipos rápidos ou implementações piloto que lhes deram resultados iniciais para que o líder respondesse. Essa abordagem também permitiu à equipe apontar problemas que ela não podia negar que existiam.

Alguns líderes visionários precisam sentir que estão mantendo o controle; outros não têm paciência para aprender como o conhecimento prático e a experiência dos membros da equipe podem melhorar seus conceitos. Porém, mostrando consistentemente o apoio às suas ideias, compartilhando apenas o máximo de detalhes que eles podem digerir confortavelmente e apresentando perguntas e resultados em etapas, você pode ajudá-los a tolerar mais discussões ou debates no início do processo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/02/how-to-work-with-a-leader-who-doesnt-care-about-details

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